English English| Български Български | Africa Africa

Tune-In :: Textile Universe News
26 Юни 2017
03/06/2010
Нови брандове, стари цени
Ако някоя от компаниите на модния пазар се е осмелила да започе бизнес преди 2000 година, когато спомените от финансовата зима на 1996/1997-ма година бяха все още пресни, той несъмнено е добър пазарен играч. Защото бизнеса в страната до въвеждането на валутния борд бе 100% риск. Един от най-трудно предвидимите фактори за бизнеса е валутния курс. В България стоките се продават в левове, а материали за производство или самите облекла се купуват най-често с друга валута. Обменният курс измерва количеството чужда валута, която може да закупим с единица от друга валута, днес с 1 лев купуваме 0.5128 евро. Движенията в обменния курс могат да се отразят драматично на резултатите от бизнеса, а мениджърите на фирмите не могат да предвидят колебанията. Например при покупка на модни облекла от САЩ на цена от 25 долара при курс от 1.30 лева за един долар, ритейлъра определя цена за потребител от 130 лева, като условно за нуждите на примера се умножава доставната цена по 4 (25 $ x 1,30лв/1 $ = 32.50 лв х 4 = 130 лв). След две седмици, когато стоката се продава за 130 лева, курса на долара се е променил на 1.50 лева за долар. Вместо да получи 100 долара, вносителя получава 86.67 долара (130 лв/1.50 лв/$ = 86.67 долара). Този резултат несъмнено ще се отрази на неговата печалба.

Незапознатите с бизнеса да не бързат да възкликнат, „какво толкова, при такава надценка, колко много пари им остават!”. Истината е, че след приспадане на разходите, повечето големи ритейлъри са щастливи, ако успеят да постигнат двуцифрен процент печалба. И едно 15% намаление на резултата, явило се от промяна на обменния курс, не може да не повлияе негативно. Още повече, че за да се възпроизвежда ритейлъра трябва да купи отново стока. Но този път, 25-те долара са вече стойност от 37.50 лева, а цената за потребител става 150 лева (използвайки същата формула). Така, ако тази тенденция се задържи, не може да се постигне устойчивост в цените и финансовите резултати, а потребителите остават неприятно изненадвани от повишаващите се цени. За вносителите на стоки и материали, стабилния обменен курс е гаранция, че няма да бъдат засегнати от колебания на курса.

В крайна сметка след отминаването на хиперинфлацията в България от средата на 90-те години, рисковото начинание на някои от фирмите-пионери бе възнаградено и те стъпиха на пазара с високи нива на цените, „обиращи каймака”, поради липса на конкуренция. В модния бизнес у нас, риска за представянето на първите брандове бе поет от местни предприемачи, които организираха ритейлинга.

С „връзването” на лева към марката и впоследствие към еврото, фирмите се ориентираха към търговия с партньори от Европейския Съюз и както при вноса, така и при износа резултатите станаха предвидими. Един от външните фактори „обменния курс”, играещ роля на бариера (до влизането на валутния борд и неговото утвърждаване) за икономическите оператори, извън и вътре в страната бе поставен под относителен контрол, поне що се отнася до търговия в рамките на ЕС. След влизането на борда, сигналите от пазара и фирмите-пионери, стъпили на пазара в България бяха положителни и за следващите „ранни птици”, които забелязаха пазара в следващите няколко години. В началото отново български предприемачи или гръцки представителства запълваха ниша след ниша в различни пазарни сегменти с по 1 до 2 фирми. Инвеститорите за големи търговски обекти – молове и търговски центрове също откриха България и през 2006 година в столицата стартира мол София, последвано от няколко други мола в столицата и извън нея. В пролетта на 2010 година още два мола с около 400 нови магазина бяха открити в столицата. Появиха се вече и директни представителства на някои модни брандове.

С идването и на тези фирми не настъпиха особени промени на пазара. Разпределени по различни категории стоки и облекла, фирмите от новия пролетен набор’2010 увеличават пазарните играчи в сегмент с по един, или два бранда, за да се увеличи броя на конкурентите до около 3-4 пазарни играчи за всяка целева група. Така не се постига перфектна конкуренция, каквато може да доведе до снижаване на ценовите нива. При наличие на почти олигополистична конкуренция (икономистите считат за олигополистичен пазар, когато до 4 бранда държат от 60 до 80% от пазара, в случая в сегмента), фирмите, присъстващи на пазара нямат интерес от водене на ценова война. За пример – цените на мобилните оператори в България почти не се промениха за последните 10 години след навлизането, както на втория, така и на третия оператор. С неписано споразумение, при олигополистичен пазар, действащите фирми на пазара предпочитат да боравят с другите инструменти на маркетинг-микса, разнообразяване на продуктите и услугите, откриване на нови точки за продажба, или използвайки различни промоции.

Пристигналите „ранни птици”, включая и тези от пролетта на 2010 г. избират ценова стратегия „на установеното ниво” от „фирмите-пионери”, която им дава задоволяващи ги нива на печалба и растеж. На практика настоящите пазарни играчи от една класификация стоки, например облеклата, не се конкурират помежду си, в рамките на индустрията. Техни конкуренти са фирми от други класификации стоки, като козметика, бижутерия и други, които се целят в джоба на същата целева група потребители. За да направим по-ясна картината ще дадем примери от нашия пазар, когато няколко от фирмите-вносители се явяват представители на по три-четири (или повече) различни модни фирми. Например фирма ЕмДиЕл ЕООД е представител на брандовете MaxMara, Marella, Max&Co, Marina Rinaldi, Pennyblack (всички тези фирми са част от MaxMara Fashion Group и обслужват различни сегменти потребители), както и Ermenegildo Zegna, D&G Dolce&Gabbana, Furla, Palmers, Marc Cain, Trend Box. По всякакви пазарни правила, представителя на една фирма не може да представлява конкурентна фирма. Т.е. пакета от фирми, които една фирма представлява, както в горния случай, е съставен от фирми, които не са конкуренти една на друга. Това, което този пакет дава на вносителя е равновесие, че ако бизнеса на едни от брандовете в един пазарен сегмент не върви успешно, брандовете от портфолиото, работещи в друг пазарен сегмент могат да компенсират резултатите на групата, което е възможно само защото брандовете в този пакет не са конкуриращи и не се борят за левовете от същия потребителски джоб. Конкуренти например на MaxMara са фирмите Donna Karan с марките DKNY (част от LVMH Group - Louis Vuitton Moet Hennessy), Giorgio Armani, Gucci Group (с брандовете Gucci, Bottega Veneta, Yves Saint Laurent, Balenciaga, Boucheron, Sergio Rossi, Alexander McQueen и Stella McCartney), а от дългия списък разбираме, че конкуренция за брандовете на MaxMara Fashion Group няма или е твърде оскъдна в този сегмент за дамско облекло в България.

Понастоящем ценовото ниво на брандовите облекла, предлагани от официалните дистрибутори на компаниите в България се счита с около 10% по-високо от това на предлаганите аналогични стоки в Европа. Но компаниите трябва да се съобразят с още един фактор – силата на наемодателите. Наемната цена на магазините е важен компонент в крайната цена на облеклото за потребителите и практиката показва изражения до 15% от оборота (на развитите пазари в Европа до 10%). Логично, че двете променливи са в позитивна корелация, т.е. високите наемни цени изискват по-високи пазарни цени на стоките. Добре  известни са нивата на наемите, стигнали до 150 евро на квадратен метър по бул. Витоша и някои от първите молове. По това време, по-големи магазини на хайстрийт липсваха и наемодателите диктуваха цените. Но дори и днес наемите на магазините в моловете у нас са с нива над средните за Европа, където са 25 евро на квадратен метър, при средно 40 евро на квадратен метър у нас. Новите молове се управляват от инвеститорите  като активи. От което произтича интерес да се търси бърза възвращаемост на инвестицията и се търсят високи наеми от наемателите. За да се избегне пряката конкуренция, се прибягва до услугите на три-четири основни фирми, действащи като ексклузивни агенти за отдаване на площи (отново липса на чиста конкуренция). Тяхната задача се свежда до подбиране на наематели, които няма да нарушат олигополистичната конкуренция на пазара на облекло, и на които ще бъде дадена възможност да се възползват от „обиращата каймака” ценова политика, покриваща им по-високия наем. Така засега всички са доволни, освен Негово Величество Потребителя.

Този статус не дава гаранции на направилите първи ход „фирми-пионери” и последвалите ги „ранни птици”, че ситуацията няма да се промени. Промяната може да настъпи след вълната от следващото ято компании – „късните птици”. Тези компании ще трябва да навлезат на пазара, където потребителите може би са се привързали към някои от „фирмите-пионери” или „ранните птици”. За да бъдат привлечени от „късните птици” потребителите, които са чувствителни за цената ще трябва вече да видят по-ниски нива на цени, наред с очакваното добро качество и сървис.

Стотици масови потребители често задават въпроса, защо  гиганта в модния ритейл H&M не акустира на българския пазар. Тактиката на H&M има за цел да се появят на пазара в условие на създадено високо търсене на тяхната група стоки, а ценообразуването им цели масово проникване на пазара. За да стъпят на пазара обаче те трябва да получат добри условия от агентите по отдаване на наемните площи, нещо което може би ще се случи, когато наемните площи на глава от населението в търговските центрове достигнат до нивата на европейските. Отсъствайки от пазара у нас те позволяват на настоящите оператори като Zara или Gap да навлезат с по-високо ценово ниво, от това което те поддържат на другите пазари (нещо, което доста възмущава българския потребител).

Годините 2010-2012, с новите 700 000 квадратни метра ритейл площ ще бъдат време за насищане с нови играчи на модния пазар, които ще породят по-засилена, макар и все още не очакваната от потребителите перфектна конкуренция. Пробива на наемните цени се очаква да дойде от Русе, където мащабните инвестиции в молове бяха предвидени да привлекат не само български, но и румънски потребители. Букурещ обаче изпревари Русе и София с много повече брандове, което засега предизвиква обратния поток. Това ще накара русенските молове да предприемат по-ниска наемна ценова политика, което е възможно да  повлече цените на наемите в търговските центрове у нас надолу, а оттук ще се появат възможности за нови брандове, по-висока конкуренция и по-ниски цени на стоките.

Дотогава българския потребител остава със старите цени и възможности за шопинг аутсорсинг в съседни Гърция, Румъния и Турция.

Други материали
C & А ще отвори още две или три магазина в Румъния през тази година
H&M планират нови магазини 
Lindex с експанзия на Изток.
Decathlon се разширява в Румъния
H&M открива магазин в Турция
Шопинг турове - но, накъде?
Коментари

Ако желаете да добавите коментар, моля логнете се!

© 2006 Tune - In All rights reserved Studiо ITTI
Web Based Solutions
USAIDСайтът е изработен с подкрепата на проектa на Американската агенция за международно развитие "Алианс доброволци за икономически растеж"
Tune-In :: Textile Universe News